Les ESN font face deux défis principaux dans leur recrutement stratégique. D’un côté, l’entreprise de services souhaite intégrer des directeurs habitués à leur environnement, que ça soit dans les opérations, dans le commerce ou dans les fonctions support. Les Directeurs recherchés seront ainsi confrontés au développement d’une activité, à la relation clients ainsi qu’à la gestion d’un P&L, tout en ayant le sens du service et de l’engagement. De l’autre, le marché offre peu de candidats répondant à l’ensemble de ces critères. Les candidats après 15 ans dans le service montrent souvent peu de motivation à rester dans ce secteur exigeant, d’autant plus sur des rôles de direction très polyvalent.
L’ESN est un environnement exigeant et stimulant, demandant systématiquement de se réinventer. De nombreuses personnes dont la carrière a débuté en ESN souhaitent rejoindre ce qu’elles appellent un « client final » afin de trouver un poste plus stable où elles pourront suivre un projet de bout en bout.
Afin de répondre à ces défis et d’accélérer leur recrutement sur les rôles de direction, les ESN se dirigent désormais vers des candidats au parcours mixte, qui après plusieurs années en société de service ont rejoint une entreprise en interne. Afin de recruter ces candidats, il est primordial de savoir identifier et attirer ces candidats au parcours évolutif.
Comment identifier le Directeur répondant aux exigences du service ?
Pour un directeur formé dans le monde du service, le passage en interne peut représenter une opportunité intéressante. C’est l’occasion de mettre à l’épreuve ses qualités managériales en gérant hiérarchiquement une même équipe à faire grandir, de se confronter à une organisation différente, souvent plus politique et de s’inscrire dans une stratégie de transformation à long terme.
« Dans le monde du service, le travail en équipe est facilité car les équipes sont construites autour d’un projet précis. On peut les moduler et adapter les équipes selon les différents besoins au cours d’un projet. En interne, il m’a fallu apprendre à évoluer avec mes collaborateurs, les faire grandir dans la bonne direction, avec moins de flexibilité. Mon management et mes capacités d’adaptations ont été particulièrement challengés ce qui m’a poussé à grandir et à développer de nouvelles compétences.»
Matthieu Meunier, Directeur des Engagements au sein d’une grande ESN internationale
Ces expériences en interne leur permettent ainsi de développer un panel de compétences complémentaires à celles déjà acquises grâce au monde du service. Il faut s’attacher à plusieurs critères de sélection clés qui permettront d’analyser si le candidat peut s’adapter de nouveau au monde du service.
Gestion d’un P&L
La gestion des finances et de la rentabilité est essentielle dans le service. Si les candidats passés en interne ont généralement eu à gérer des budgets, l’attention à la rentabilité reste un point à challenger. Ces éléments seront déterminants pour assurer une bonne prise de poste.
Gestion de la relation client
Ce point met en lumière la différence entre gestion d’une relation client interne et gestion d’une relation client externe. Comment gérer la relation client avec tact et drive à la fois quand on est externe ? Un ancrage ou une expertise sectorielle peuvent alors faire la différence.
Gestion des engagements et sens du service
Les soft-skills sont également déterminants. Quelle que soit la durée de son expérience en interne, le directeur perd généralement une forme de sens du service en sortant des ESN. C’est l’analyse de ses expériences et de ses motivations qui permettront de savoir s’il a su maintenir ou imposer ce mécanisme du service, même en interne.
Enfin, les enjeux de l’entreprise dans laquelle il a évolué permettront de faire le lien avec votre contexte pour en assurer sa bonne adaptabilité. Le bon candidat peut être frustré par les budgets limités qui lui sont accordés, par l’avancée très lente des transformations ou encore par le manque d’intérêt de l’IT par le Comex : points forts des ESN en règle générale.
Comment convaincre un Directeur de revenir en ESN ?
Ces directeurs mixtes sont rares et recherchés sur le marché. Attirer un tel candidat est forcément plus ardu que s’il était resté au sein d’entreprises de service ou en cabinet de conseil. L’une des clés pour attirer ces candidats est la stimulation intellectuelle que vous allez leur proposer. Trois aspects attractifs des ESN sont à mettre en avant : diversité des sujets, pointe de la technologie et carrière évolutive.
Variété des projets
Votre premier argument pour séduire ces candidats doit être la diversité que vous lui proposez. Est-elle réelle ? A quelle fréquence ? Dans quel contexte ? A vous d’identifier ces éléments qui caractérisent et différencient votre entreprise.
« Hors du monde du service, les processus de prise de décision sont plus lents. Il y a une dimension politique à prendre en compte. Tout ne peut pas être transformé, il faut choisir les projets stratégiques et prendre en compte les transformations métiers qui sont également en œuvre. »
La diversité peut également se trouver dans les secteurs d’activité pour un Directeur de Business Unit, dans la typologie de projets pour un Directeur de Programme, dans le développement international pour un Directeur des Ressources Humaines ou encore dans des projets d’acquisition pour un Directeur Financier.
La pointe de la technologie
« Lorsque l’on travaille pour une ESN, on est constamment confronté à de nouvelles problématiques pour différents clients. Il faut toujours apprendre, être à la pointe des technologies sur le marché. Après cinq ans en interne, je me sentais déconnecté des avancées les plus pointues. »
L’une des meilleures façons de stimuler la curiosité intellectuelle d’un futur directeur est de lui démontrer qu’à vos côtés, il pourra relever différents challenges et qu’il ne stagnera pas sur un même rôle. En fonction de vos atouts, plusieurs aspects peuvent être mis en avant : vos grands comptes clients, qui auront un budget conséquent et les moyens d’une transformation à grande échelle, votre leadership sur un marché en particulier, votre lien avec l’écosystème de startups ou encore vos labs permettant de garder une avance technologique.
Opportunités de carrière
Les ESN ont souvent, à tort, mauvaise presse : rythme imposé, déplacements réguliers, manque de considération ou encore manque de visibilité en termes d’évolution. A vous de prouver aux candidats qu’ils pourront évoluer à vos côtés. Les ESN ont évolué tant dans leur organisation que dans leur gestion des collaborateurs. Dans un grand groupe, les évolutions horizontales et les mobilités internes sont deux éléments clés dans le cadre d’un plan de carrière. Au contraire, dans une entreprise de petite taile, vous pourrez valoriser la progression rapide avec des organisations plus courtes et des entrées potentielles au Comex.
« Mon objectif est de me faire progressivement ma place au sein du Groupe, de créer mon réseau interne et d’augmenter progressivement la taille de mes engagements. A terme, je pourrai ainsi avoir un réel impact sur le développement des activités de l’organisation et potentiellement prendre la responsabilité d’une business line. »
L’importance du cabinet de chasseur de tête dans le processus de recrutement
L’élément différenciant doit porter sur l’adéquation des ambitions de l’entreprise avec la volonté d’évolution du candidat. Chaque expérience peut être valorisée et apporter une réelle valeur ajoutée si le contexte de chaque partie est analysé finement. Le rôle d’un cabinet de chasse de tête est double : il doit comprendre les enjeux de l’entreprise qu’il accompagne mais aussi analyser le projet de carrière des candidats pour proposer le duo gagnant.
Une attention particulière aux enjeux de l’entreprise
Un cabinet de chasse vous accompagnera dans vos recrutements clés grâce à une parfaite compréhension de vos enjeux et de votre organisation. Cela signifie comprendre votre contexte, votre environnement, votre différenciation sur le marché, ainsi que vos difficultés en terme de recrutement. Au-delà de ces points, il est également important de souligner l’analyse de la personnalité des parties prenantes afin d’effectuer le bon fit avec les candidats rencontrés.
Le cabinet de chasseur de tête est un partenaire à qui l’on peut et doit se confier afin d’être efficace durant la recherche des bons candidats pour le poste clé à pourvoir. A partir de votre besoin, le consultant saura identifier les éléments clés qui vous permettront de sélectionner les bonnes personnes et les convaincre de vous rencontrer. Choisissez de préférence un cabinet de chasse de tête référent dans votre secteur, qui pourra ainsi vous apporter la valeur recherchée tout au long du processus de collaboration et même au-delà.
Une compréhension analytique des attentes des candidats
Le bon cabinet de chasse prendra également le temps d’analyser les besoins et les attentes de ses candidats. Recruter un directeur passé en interne pour un poste de direction dans le service est une étape clé dans le parcours de ces personnes. Le chasseur de tête doit comprendre exactement son projet de carrière et ses motivations, afin d’être sûr du bon match avec le poste et l’entreprise proposés. Il faut du temps, des recherches ciblées et une analyse précise des candidats rencontrés pour identifier les points d’ancrage pertinents. Un consultant en cabinet de chasse de tête saura déceler, au sein du discours d’un candidat, les éléments signifiants qu’il pourrait revenir vers le service et être performant.
“Alexandre [Falaise, le Fondateur du cabinet, ndlr] a parfaitement identifié les opportunités qui pourraient fonctionner pour moi. Sa compréhension du contexte dans lequel je me trouvais, de mes souhaits d’évolution ainsi que son analyse du bon fit en termes de personnalité nous ont permis d’avancer rapidement avec succès.”
À propos de Matthieu Meunier
Matthieu a débuté sa carrière par 10 ans dans le monde du service, qu’il quitte finalement en tant que Directeur de programme pour un poste de DSI chez un client final.
En tant que Directeur des Systèmes d’information régional pour une Association humanitaire, Matthieu était responsable d’un périmètre de plus de 10 000 utilisateurs. Pendant cinq ans, il a participé à transformer la stratégie informatique de l’Association et a apporté aux métiers les outils nécessaires à leur évolution. Il a finalement proposé la création d’un centre de services partagé pour consolider les ressources informatiques du groupe et l’a mis en place.
Après ce dernier projet, il souhaite évoluer. WALB Partners le rencontre, comprend son projet et évoque différents scénarios possibles. Après plusieurs échanges, Matthieu se dirige finalement vers un poste de Directeur des Engagements dans le monde du service.
En poste depuis le début de l’année, il dirige un programme de maintenance applicative dans l’industrie pharmaceutique. Dirigeant un périmètre de 100 collaborateurs et 8 sites en France et à l’international, il gère la transformation d’une centaine d’applications. A terme, il sait pouvoir évoluer vers un poste plus stratégique au sein de l’entreprise sur des aspects P&L ou opérationnels.
